，按規(guī)定的方式退出轉(zhuǎn)讓股權(quán)。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的規(guī)定時(shí)間為：調(diào)離公司
、與公司解除勞動(dòng)合同的股東在辦理人事關(guān)系的同時(shí)辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù)；符合董事候選人條件的大股東（持股金額
500萬元以上），在選舉中未能當(dāng)選董事的
，必須在三年內(nèi)辦理大部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓手續(xù)，剩余持股額不超過
200萬元
。大股東必須在退休當(dāng)年辦理大部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓；因年齡原因不能成為董事候選人的大股東可在達(dá)到退休年齡時(shí)辦理大部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓
。持股為實(shí)際分紅股本
200萬元以下的股東退休后可自愿選擇持股額，轉(zhuǎn)讓所持股權(quán)
。死亡股東的親屬自股東死亡之日起三年內(nèi)必須轉(zhuǎn)讓所持全部股權(quán)。股權(quán)退出
、轉(zhuǎn)讓的方式為：退休股東、死亡股東的股權(quán)按當(dāng)年的評(píng)估價(jià)向職工持股會(huì)轉(zhuǎn)讓
。其他情況的股權(quán)轉(zhuǎn)讓一律按不高于原股本金額的價(jià)格進(jìn)行轉(zhuǎn)讓（評(píng)估價(jià)低于股本額時(shí)按評(píng)估價(jià)轉(zhuǎn)讓）。注冊股東因與公司解除勞動(dòng)合同
、職務(wù)變動(dòng)
、讓?shí)?div id="4qifd00" class="flower right">
、退休等情況導(dǎo)致不符合注冊股東條件者，從不符合之日起不再享受注冊股東權(quán)利
，僅享受一般股東權(quán)利，公司每年辦理一次注冊股東退出名冊的工商變更手續(xù)
。公司每年進(jìn)行一次股權(quán)現(xiàn)值評(píng)估
，所有轉(zhuǎn)出的股權(quán)均由職工持股會(huì)先行收購
。
二是股東和董事會(huì)的進(jìn)入機(jī)制：凡是新當(dāng)選的董事必須在三年內(nèi)將其股本增至
500萬元以上。因注冊股東減少需要補(bǔ)足注冊股東數(shù)時(shí)
，可由股權(quán)領(lǐng)導(dǎo)小組從符合注冊股東條件的股東中推薦，經(jīng)董事會(huì)同意
，股東大會(huì)通過后成為新增注冊股東
。原則上三年認(rèn)定一次。現(xiàn)無股權(quán)的且符合初次認(rèn)購股權(quán)條件的公司經(jīng)營骨干
，經(jīng)股權(quán)領(lǐng)導(dǎo)小組推薦，董事會(huì)同意
，股東大會(huì)通過后，認(rèn)購部分股權(quán)
，成為新增股東，進(jìn)入職工持股會(huì)
。注冊股東以外的股東由職工持股會(huì)進(jìn)行統(tǒng)一管理，職工持股會(huì)股權(quán)不參加選舉
。規(guī)定股權(quán)必須是南通四建的在職在崗的人員持有，體系設(shè)置就有效保證了股權(quán)不被繼承
。這樣，公司的股東就始終處于流動(dòng)狀態(tài)
，股權(quán)始終掌握在公司在職在崗的經(jīng)營骨干手里
，讓每一個(gè)優(yōu)秀的員工都有上升的管道
，極大地調(diào)動(dòng)一批年輕有為的經(jīng)營者的積極性，使他們能夠看到希望：只要工作努力就能進(jìn)入公司決策層
，肩負(fù)起決策企業(yè)的重任
。股權(quán)流轉(zhuǎn)
、股東和董事會(huì)進(jìn)入及退出機(jī)制的建立，較好地解決了企業(yè)保持穩(wěn)定發(fā)展的重大課題
，實(shí)現(xiàn)了公司高層平穩(wěn)而有序的流動(dòng)。這是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制的根本性調(diào)整
，是對(duì)傳統(tǒng)模式的創(chuàng)新，開創(chuàng)了企業(yè)機(jī)制創(chuàng)新的先河
。
2009年
，集團(tuán)公司召開了第十四次
、第十五次股東會(huì)
。大會(huì)按照公司《章程》規(guī)定和股東意愿
，圓滿完成了換屆選舉工作，選舉產(chǎn)生了新一屆董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員
，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)順利交接
，實(shí)現(xiàn)了公司的平穩(wěn)過渡
。
5名注冊股東因年齡等不同原因退出注冊股東
，增補(bǔ)了
5名新的注冊股東，注冊股東進(jìn)退出機(jī)制順利實(shí)施
。公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成功換屆
。注冊股東隨著職務(wù)的變動(dòng)，股權(quán)也隨之調(diào)整到公司《章程》規(guī)定的范圍以內(nèi)
，股權(quán)流轉(zhuǎn)機(jī)制順利實(shí)施
。企業(yè)發(fā)展靠的不是人治
，靠的是制度管理。注冊股東進(jìn)退出機(jī)制優(yōu)化了股東年齡結(jié)構(gòu)
、知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)
，企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)了向制度管理的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變
，用制度保證了企業(yè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生機(jī)制，標(biāo)志著企業(yè)機(jī)制由設(shè)想變成了現(xiàn)實(shí)
。股權(quán)流轉(zhuǎn)機(jī)制為企業(yè)長久發(fā)展注入了無限活力和生命力，成為企業(yè)持續(xù)快速長遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力和源泉
。企業(yè)機(jī)制的實(shí)質(zhì)性運(yùn)行
，為一代代后繼人才繼承公司的事業(yè)變成了現(xiàn)實(shí)可能，為企業(yè)長盛不衰
、打造百年老店奠定了基礎(chǔ)，標(biāo)志著公司將會(huì)走向更大的輝煌
。
建筑企業(yè)改革的核心是產(chǎn)權(quán)制度改革、股份制改造。從
2000年多層持股、以股聯(lián)心
，到
2003年換屆通過海選、民主推高管
，再到現(xiàn)在股權(quán)合理順利流轉(zhuǎn)
，初步走出了一條順應(yīng)市場需求
、迎合行業(yè)發(fā)展規(guī)律、符合自身特點(diǎn)的產(chǎn)權(quán)制度改革路子
。改制過程中“所有員工不作一次性買斷”
、“股權(quán)流轉(zhuǎn)”等做法
，都深深印下了南通四建的烙印，成為獨(dú)具特色的“南通四建模式”
。
從母子體系投資經(jīng)營相結(jié)合到完全分離，裂變之門 、應(yīng)變之法
——組織架構(gòu)創(chuàng)新再創(chuàng)新
企業(yè)在特定體系下總會(huì)有成長極限，這與企業(yè)特定的運(yùn)行體系和組織結(jié)構(gòu)有固定的關(guān)系和規(guī)律 。南通四建人在遇到困難時(shí)，順時(shí)而為
，因勢而變
，及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略
，用戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)造企業(yè)美好未來
。
集團(tuán)化發(fā)展是南通四建人的順時(shí)之舉
改制后，公司發(fā)展走上了快速渠道。為適應(yīng)公司迅速發(fā)展
，實(shí)施了集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，即在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行
“裂變
”，建立諸多獨(dú)立法人子公司
，構(gòu)建起以投資
、控股為紐帶的母子公司結(jié)構(gòu)體系。
——建立一級(jí)獨(dú)立法人的專業(yè)子公司。南通四建先后將下屬電梯公司
、房地產(chǎn)公司
、裝飾裝潢公司、建筑設(shè)計(jì)院
、建筑工程質(zhì)量檢測中心等下屬單位改制為獨(dú)立法人的專業(yè)子公司
。專業(yè)子公司實(shí)行自主經(jīng)營
、獨(dú)立核算
。專業(yè)子公司的成立
，實(shí)現(xiàn)了做專做精的目標(biāo)
，在市場經(jīng)濟(jì)大潮中接受了磨練
，提高了經(jīng)營水平和市場競爭力，實(shí)現(xiàn)了做專做精做強(qiáng)專業(yè)的目的
。
——建立獨(dú)立法人的地區(qū)子公司 。南通四建以
“差異性發(fā)展
，區(qū)別化經(jīng)營
”為發(fā)展思路，把公司所屬的地區(qū)分公司建成獨(dú)立法人體系
，分別在上海
、南京和南通注冊成立了上海金安泰、南京金恒泰和南通金萬象三家公司
，使企業(yè)真正地融入到當(dāng)?shù)厥袌觯瑢?shí)現(xiàn)了企業(yè)的城市化
、區(qū)域化。地區(qū)子公司建立后
，成為企業(yè)在該地區(qū)的成本核算中心
、人財(cái)物調(diào)度中心和區(qū)域管理中心
，有效提升了管理層次
，縮短了管理半徑
，實(shí)現(xiàn)了扁平化管理
。
集團(tuán)化戰(zhàn)略的實(shí)施，有效解決了管理成本高、市場壁壘和地方保護(hù)難以打破等諸多制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸問題，對(duì)激勵(lì)企業(yè)內(nèi)有能力的經(jīng)營者具有極大作用，使企業(yè)的發(fā)展有了更多的支撐點(diǎn)，步入飛速發(fā)展發(fā)展的快車道：年施工產(chǎn)值改制之初僅有6億元，2004年已達(dá)到70億，2006年已經(jīng)突破100億元，這種發(fā)展速度是空前的。
多元化經(jīng)營是南通四建轉(zhuǎn)型發(fā)展的新戰(zhàn)略。
擁有50年歷史的南通四建已初步積累了自己的品牌優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、人才優(yōu)勢，形成了房屋建筑、土木工程和環(huán)境建設(shè)的深化設(shè)計(jì)與施工承包為一體的配套集成能力。為推進(jìn)集團(tuán)化戰(zhàn)略的實(shí)施，公司穩(wěn)扎穩(wěn)進(jìn)，堅(jiān)持外向型發(fā)展 ，兼并重組與多元經(jīng)營并舉，實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益
。
——利用主業(yè)優(yōu)勢和市場公信力 ，大力發(fā)展相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)。公司在以建筑施工為主的基礎(chǔ)上
，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸
，經(jīng)營方式努力由建筑施工轉(zhuǎn)向多元經(jīng)營
，拉長產(chǎn)業(yè)鏈：一是向主業(yè)的上游延伸
，發(fā)展勘探設(shè)計(jì)
、房地產(chǎn)業(yè)
。加大對(duì)南通市華德房地產(chǎn)有限公司的資金投入
，成立了南通潤佳置業(yè)有限公司
、叁和房地產(chǎn)有限公司
、福潤房地產(chǎn)有限公司等
。集團(tuán)公司在不長時(shí)間里已取得了
60%以上的回報(bào)
。二是向主業(yè)下游延伸
，發(fā)展裝飾業(yè)
、樓宇智能服務(wù)
、機(jī)電及電梯安裝維修業(yè)
、物業(yè)管理等
，構(gòu)建房建主業(yè)下游的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，尋求企業(yè)利潤新的增長點(diǎn)
。隨著多元產(chǎn)業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中比重的增加，專業(yè)子公司成為企業(yè)利潤的中心
，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也快速攀升
，
2009年已接近
4億元
。
——拓寬服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)建樓宇智能科技服務(wù)業(yè)。公司抓住信息化、智能化的時(shí)代機(jī)遇
，以專業(yè)子公司的人才
、技術(shù)
、管理優(yōu)勢為支撐
，認(rèn)真分析智能化工程服務(wù)現(xiàn)狀和樓宇設(shè)備及運(yùn)營管理現(xiàn)狀
，成立了科技服務(wù)公司
，創(chuàng)建了樓宇智能科技服務(wù)業(yè)
。這種為社會(huì)機(jī)構(gòu)提供智能服務(wù)的新型商業(yè)模式具有廣闊的發(fā)展空間和巨大的發(fā)展?jié)摿?div id="jfovm50" class="index-wrap">，是可以無限復(fù)制的
，是企業(yè)長久發(fā)展的方向
。社會(huì)機(jī)構(gòu)種類眾多
，它不僅僅包括行政辦公系統(tǒng)
，還包括一大批房產(chǎn)商開發(fā)的樓盤
，也包括一些商務(wù)中心大樓
、賓館
、學(xué)校和一些社會(huì)的辦公大樓等
，所以科技服務(wù)業(yè)領(lǐng)域空前寬廣
，發(fā)展前景極為廣闊
。加強(qiáng)樓宇運(yùn)營管理，從技術(shù)維保轉(zhuǎn)向技術(shù)服務(wù)
，把樓宇智能科技服務(wù)升級(jí)為技術(shù)改造
，進(jìn)而整合成一個(gè)完整齊全的系統(tǒng)
，提供節(jié)能型
、永久性服務(wù)
，這是公司今后努力發(fā)展的方向
，也是創(chuàng)百年老店的根本舉措
。同時(shí)
，公司要以節(jié)能服務(wù)業(yè)為突破口
，推廣節(jié)能新技術(shù)
，推行合同能源管理
，搶灘節(jié)能產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)社會(huì)機(jī)構(gòu)節(jié)能技術(shù)改造
，為創(chuàng)建節(jié)約型社會(huì)不懈努力。
——整合優(yōu)勢資源，構(gòu)建多種合作伙伴關(guān)系。企業(yè)的最終發(fā)展水平關(guān)鍵是看它的資源整合能力
。企業(yè)的實(shí)力如何，就是看它能在多大范圍內(nèi)對(duì)資源進(jìn)行整合
，整合資源范圍越大
，生存能力越強(qiáng)
。公司根據(jù)市場發(fā)展需求
，創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略
，通過組織協(xié)調(diào)
、優(yōu)化配置優(yōu)勢資源
，構(gòu)建了多種合作伙伴關(guān)系
。一是與房產(chǎn)開發(fā)商合作。與通過多年合作具有較好信譽(yù)且產(chǎn)生信任的開發(fā)商
，建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，與之達(dá)成協(xié)議
，規(guī)避了市場上一些不正當(dāng)競爭
，實(shí)現(xiàn)了合作雙方的雙贏發(fā)展
。二是與同行優(yōu)勢企業(yè)合作
，建立同業(yè)聯(lián)盟
。利用南通特級(jí)企業(yè)多的資源優(yōu)勢
，通過建筑業(yè)商會(huì)和建筑業(yè)協(xié)會(huì)
，實(shí)現(xiàn)特級(jí)企業(yè)聯(lián)盟
，聯(lián)合投資
、共同投標(biāo)
，推進(jìn)企業(yè)更多地進(jìn)入高層次市場競爭
，拓展市場發(fā)展空間
。三是跨行業(yè)合作
，建立非競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟
。非競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立為企業(yè)跨入藍(lán)海提供了成功的模式
。合作雙方將各自的核心價(jià)值注入對(duì)方的核心
，突破了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)受要素制約的瓶頸
，交織著推動(dòng)雙方品牌的飛速成長
，實(shí)現(xiàn)了資源真正的互動(dòng)和共享
。
成立達(dá)海投資公司實(shí)現(xiàn)母子公司體系歷史性跨越。
當(dāng)前國家政策對(duì)年施工產(chǎn)值10個(gè)億和100個(gè)億的建筑企業(yè)是同樣的尺度，因此企業(yè)做得越大
，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也就越大
。集團(tuán)母公司南通四建屬經(jīng)營性公司
，如何有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和市場這些現(xiàn)實(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)，成為公司高管層縈繞在心頭要解決的首要問題
。
集團(tuán)母子公司體系經(jīng)過多年運(yùn)作 ，已形成協(xié)同發(fā)展
、共同壯大的格局
。但是
，隨著集團(tuán)母公司—南通四建集團(tuán)有限公司規(guī)模的迅速擴(kuò)張
，管理鏈條拉長
，管理程序增多
，邊際效應(yīng)下降
。它集投資
、經(jīng)營于一身
，存在安全
、質(zhì)量等風(fēng)險(xiǎn)，其運(yùn)營情況直接影響到整個(gè)集團(tuán)各個(gè)子公司的生存和發(fā)展
，母子公司之間存在相互干擾現(xiàn)象。因此
，管理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)已不能滿足現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略
。為增強(qiáng)投
、融資功能
，提高資本運(yùn)營能力和資金效益
，成立了達(dá)海投資有限公司
，向企業(yè)內(nèi)部和社會(huì)融資
，對(duì)重大投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審和投資
。同時(shí)
，為有效規(guī)避母子公司體系的風(fēng)險(xiǎn)
，適應(yīng)公司實(shí)現(xiàn)更大規(guī)?div id="4qifd00" class="flower right">
；?jīng)營
，
2009年達(dá)海投資公司成功收購并控股南通四建
、華德房產(chǎn)公司等子公司的股權(quán)
，標(biāo)志著達(dá)海投資公司成功運(yùn)營
。達(dá)海投資公司已經(jīng)選舉產(chǎn)生了首屆董事會(huì)
，步入正規(guī)化運(yùn)營軌道
。
達(dá)海投資公司作為母公司，投資與經(jīng)營已經(jīng)完全分離 ，專門從事投資事業(yè)
，不再進(jìn)行任何直接經(jīng)營
，不存在任何生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
，也就不會(huì)影響任何一個(gè)子公司的發(fā)展
。達(dá)海投資公司可以吸納更多的社會(huì)資本
，集中精力大力投資回報(bào)率高、效益好的行業(yè)
，有效增強(qiáng)了集團(tuán)的投融資功能，提高資本運(yùn)營能力和資金效益
。每個(gè)子公司都自成體系，獨(dú)立經(jīng)營
，獨(dú)立核算
，獨(dú)立發(fā)展
，互不干擾
，相互之間沒有連帶的經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任
，它們的發(fā)展?fàn)顩r也就不會(huì)影響到整個(gè)母子公司體系的有效運(yùn)行
，徹底解決了母子公司之間的制約作用
，使母子公司體系更合理
、更先進(jìn)
、更可行
。達(dá)海投資公司的成功運(yùn)營是對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的一次根本性
、結(jié)構(gòu)性調(diào)整
，實(shí)現(xiàn)了母子公司體系的歷史性跨越
，為公司今后的發(fā)展提供了強(qiáng)大動(dòng)力和創(chuàng)造了更加廣闊的自由空間
。這是管理理念和管理思路的一次大變革
，為集團(tuán)將來做大做強(qiáng)做久
、實(shí)現(xiàn)新的更大飛躍奠定了極好的基礎(chǔ)
。
從江蘇省第一尊魯班獎(jiǎng)到江蘇省魯班獎(jiǎng)總數(shù)第一，
精品之路、經(jīng)典之魂——科技工藝創(chuàng)新再創(chuàng)新
中國建筑工程魯班獎(jiǎng)是是中國建筑界至高無上的榮譽(yù)，更是所有建筑企業(yè)的不懈追求。1984年南通四建參加援藏建設(shè)，承建了西藏拉薩飯店工程。四建人克服了氣候惡劣、高原缺氧和施工中意想不到的困難，捧回了江蘇省第一尊魯班獎(jiǎng)。此后南通四建發(fā)揚(yáng)“艱苦創(chuàng)業(yè)，團(tuán)結(jié)拼搏，戰(zhàn)必求勝 ，爭創(chuàng)一流”的鐵軍精神，在全國
20多個(gè)省市
400多個(gè)施工點(diǎn)上留下了一座座見證人類社會(huì)發(fā)展的精品工程
。最為自豪的是
，南通四建在中國大地上建造了
18項(xiàng)流傳千古的魯班獎(jiǎng)工程
，為中國建筑界乃至世界歷史刻下了文明進(jìn)步的痕跡
。特別是最近
7年來
，作為一個(gè)獨(dú)立法人的建筑企業(yè)，南通四建每年榮獲一個(gè)魯班獎(jiǎng)
，首創(chuàng)“七連冠”記錄
，也成為江蘇省獲魯班獎(jiǎng)總數(shù)最多的建筑企業(yè)
。
鑄經(jīng)典工程
